Planification régionale pour la ville globale de Mashhad : Une ville inclusive pour toutes et tous (immigrant·e·s et citoyen·ne·s)

1. Mashhad et la culture

La zone de la rive nord de Mashhad s’étend sur environ 5 000 hectares et est habitée par 150 000 résident·e·s de la métropole de Mashhad. Le problème prédominant dans cette région est la prévalence des implantations informelles, qui non seulement contribuent à l’insécurité de l’environnement urbain, mais empêchent également le développement des services essentiels et l’accès aux équipements. Ces zones, caractérisées par la fragilité économique, ne disposent pas de stratégies efficaces de création de richesses et sont confrontées à des problèmes liés à la pauvreté. La principale source de revenus dans ce cadre provient d’activités financières associées à la production et à la distribution de stupéfiants. Par conséquent, la dynamique sociale au sein de cette zone reste insulaire, ce qui entrave les possibilités de participation sociale et d’échange culturel.

En outre, les défis auxquels sont confrontées les communautés immigrées sont multiples, en particulier pour les personnes arrivant de pays étrangers, où l’acceptation et l’intégration dans la société immigrée d’accueil constituent un défi majeur. L’initiative de planification stratégique et opérationnelle pour la rive nord de Mashhad s’inscrit dans le cadre d’une politique culturelle complémentaire, visant à établir une identité solide façonnée par la marque urbaine de Mashhad. Simultanément, le projet met l’accent sur la reconnaissance des distinctions et l’exploitation du potentiel de ces différences culturelles en tant qu’indicateurs convaincants pour le développement culturel et social.

Le projet met l'accent sur la reconnaissance des distinctions et l'exploitation du potentiel des différences culturelles en tant qu'indicateurs convaincants du développement culturel et social.

2. Objectifs et mise en oeuvre du projet

2.1. Objectifs principaux et spécifiques

L’objectif principal est de favoriser un environnement propice à un développement socio-économique durable en renforçant l’engagement de tous les groupes sociaux fournissant des services dans la métropole de Mashhad. Le but est de cultiver un sentiment de bénéfice mutuel parmi les parties prenantes de la ville, promouvant ainsi la prospérité et améliorant la satisfaction des citoyen·ne·s. Mashhad aspire à être reconnue comme une métropole où il fait bon vivre et à jouer un rôle de premier plan dans la fourniture d’équipements et l’amélioration de la qualité de vie dans la région d’Asie centrale, au-delà des frontières nationales et régionales. En outre, compte tenu de son importance culturelle en tant que plaque tournante de l’art et de la langue persane, Mashhad sert de centre culturel unificateur pour les communautés immigrées (d’Afghanistan) et les communautés d’accueil (iraniennes). Cela favorise un échange continu de compétences et de connaissances, élevant la dignité et la cohésion de la société.

Les objectifs spécifiques du projet sont les suivants :

1. Accroître la satisfaction des citoyen·ne·s en leur proposant des solutions efficaces et des services souhaitables, afin d’améliorer leur qualité de vie et de renforcer l’habitabilité des villes.
2. Faciliter les plates-formes d’intégration des idées et de la créativité des citoyen·ne·s afin d’améliorer le niveau de vie et de favoriser le progrès de la société.
3. Progresser vers le développement durable et cultiver une société joyeuse et dynamique.

2.2. Développement du projet

La direction de la ville de Mashhad s’est engagée à faciliter la transformation sociale et économique en comprenant et en relevant les défis auxquels est confrontée la communauté des personnes immigrées étrangères et en favorisant un environnement accueillant pour les personnes issues de l’immigration. Cette communauté, malgré son riche patrimoine culturel, a été confrontée à des difficultés économiques dues aux guerres passées et à la mauvaise gestion des ressources, ce qui a conduit à la normalisation de la pauvreté comme mode de vie. Pour relever efficacement ce défi, il est impératif d’intervenir au niveau de l’éducation des enfants.

La collaboration entre l’administration municipale, les établissements d’enseignement et les universités, en particulier dans le domaine des sciences sociales, est essentielle pour concevoir et mettre en oeuvre des programmes de développement des compétences adaptés aux besoins individuels. Des initiatives telles que les « maisons Mashakh », qui offrent aux enfants un espace sûr pour étudier et développer des compétences sous la direction d’enseignants expérimentés, se sont révélées prometteuses dans les communautés marginalisées. Des structures de soutien permanentes sont nécessaires pour cultiver et mettre en valeur les talents de ces enfants, en encourageant un sentiment de fierté et de confiance en soi. Des festivals et des événements culturels périodiques permettent de reconnaître et de célébrer leurs réussites, ce qui renforce encore le moral et la motivation.

Stratégies

1. Renoncer aux approches palliatives à court terme.
2. Instaurer un environnement durable et utiliser les ressources naturelles de manière judicieuse.
3. Cultiver un marché de l’emploi et un milieu économique fondés sur la créativité et l’éducation individuelles.

Actions

• Mise en place d’institutions communautaires locales adaptées aux besoins des enfants et des femmes, proposant des sessions de formation ciblées.
• Développement d’entités éducatives spécialisées axées sur la formation professionnelle dans les domaines sociaux et économiques, avec la participation active du secteur privé et des organisations philanthropiques.
• Utilisation des ressources des écoles et des conservatoires pour mener des programmes de formation intensive favorisant la production de biens économiques ou culturels, tels que l’artisanat.
• Organisation de festivals et d’événements artistiques, y compris des spectacles de musique folklorique, pour favoriser l’identité et la cohésion sociales, en mettant particulièrement l’accent sur l’hommage rendu aux contributions des personnes issues de l’immigration et des communautés marginalisées.
• Organiser des expositions saisonnières pour présenter les produits culturels et économiques, ainsi que pour mettre en valeur les talents des personnes qui suivent des cours liés au projet.

Phases

1. Mise en place d’une équipe de recherche et de développement pour rationaliser les processus de résolution des problèmes.
2. Organiser des sessions de formation pour les gestionnaires et les expert·e·s en rapport avec le sujet du projet.
3. Institutionnaliser les partenariats entre les autorités gouvernementales et le secteur privé, y compris les organisations caritatives et les entités non gouvernementales.
4. Identifier la communauté cible et contextualiser les stratégies pour obtenir sa participation.
5. Éduquer et former la population cible, tout en se préparant à diffuser les objectifs du projet et à influencer les résident·e·s des quartiers désignés.
6. Évaluer les progrès et solliciter un retour d’information pour affiner les approches du projet.
7. Surmonter les obstacles et transférer la responsabilité à la communauté cible.

Partenaires

• Ministère de l’agriculture et expert·e·s en méthodologies agricoles.
• Ministère de l’éducation – Organisations liées à la formation technique et professionnelle.
• Ministère de la santé et de l’éducation médicale.
• Organismes de protection sociale.
• Ministère de l’intérieur.
• Organisations caritatives et entités non gouvernementales soucieuses de l’environnement, y compris les défenseurs de KashafRoud.
• Organisations de défense des intérêts des enfants victimes d’exploitation.
• Groupes de soutien pour les personnes qui se rétablissent d’une dépendance.
• Organisations de lutte contre la pauvreté.

L'objectif est de favoriser un environnement propice à un développement socio-économique durable en renforçant l'engagement de tous les groupes sociaux qui fournissent des services locaux.

3. Impacts

3.1. Impacts directs

Dans cet espace, les interactions sont dénuées de toute notion de hiérarchie sociale ou de conflit politique, et mettent plutôt l’accent sur les liens humains entre toutes les personnes, indépendamment de leur race, sexe, genre et origine ethnique, à la fois les un·e·s avec les autres et avec l’environnement bâti et naturel qui les entoure.

L’impact le plus important de ce projet sur les habitant·e·s et le paysage de la rive nord de Mashhad est la redécouverte d’un lien cher et intime avec la nature, incarné par la rivière Kashafroud, qui sert d’identité urbaine distinctive à la région. Mais il y a d’autres résultats :

1. L’autonomisation et l’éducation des enfants sont les principaux objectifs de l’initiative.
2. Renforcement de l’espoir, de la sécurité et de la dignité humaine au sein de la communauté immigrée.
3. Perturbation du cycle des comportements et de la perpétuation de la culture de la pauvreté.

3.2. Évaluation

Un aspect important du suivi et de l’évaluation implique la création de feuilles de route et de documents d’orientation, ainsi que la production d’un contenu axé sur les compétences et adapté à la population cible. L’évaluation continue des compétences d’apprentissage est également indispensable. Les outils d’évaluation varient en fonction du thème, du contexte culturel et du contenu social des compétences enseignées. Ces méthodes d’évaluation sont du ressort du groupe d’orientation de la feuille de route, qui suit une formation spécialisée. Il est essentiel de tenir compte des sensibilités culturelles et des stades de développement des enfants.

La méthodologie d’évaluation employée dans ce projet s’inspire de diverses sources, notamment des expériences d’une école d’été axée sur la revitalisation des espaces urbains. En outre, la méthode d’évaluation des produits conceptuels, qui met l’accent sur l’émergence de la créativité dans le traitement des idées, a également été utilisée. En outre, diverses méthodes ont été employées pour solliciter des points de vue généraux et spécialisés sur la mise en oeuvre du projet, notamment des entretiens approfondis, des enquêtes et des questionnaires, des visites techniques et des distributions aléatoires de questionnaires aux niveaux général et spécialisé.

3.3. Facteurs clefs

L’initiation d’un nouveau mouvement culturel, artistique et littéraire commence par l’implication de créateurs et de créatrices, d’artistes et d’écrivain·e·s, suivie par la mise en place d’équipes managériales et opérationnelles chargées de faciliter la réalisation de la vision de ce projet. Ainsi, les composantes essentielles de cette entreprise sont les suivantes :

1. Le groupe de planification et de programmation, responsable de la conceptualisation des idées et de l’élaboration d’une feuille de route, à l’instar d’une équipe de R&D, transformant ainsi la vision en programmes réalisables.
2. Le groupe chargé de la feuille de route, qui assume la direction des équipes exécutives et opérationnelles, comme indiqué dans le document d’orientation du projet.
3. Les groupes d’éducation et de production de contenu, chargés de diffuser les idéologies, philosophies et perspectives appropriées, en mettant l’accent sur la formation de l’esprit des enfants. Ce groupe couvre les domaines social, éducatif, culturel, artistique, technologique et économique.
4. Les équipes opérationnelles, exécutives et logistiques, chargées de l’approvisionnement et de l’entretien des espaces, de l’équipement et de la sécurité de l’environnement.
5. Le groupe de facilitation et de retour d’information, composé de personnes qui identifient et traitent les lacunes et les indicateurs clés de performance, assurant ainsi une amélioration continue.

3.4. Continuité

La continuité des initiatives culturelles dépend des politiques, des comportements et des perspectives du gouvernement central. Sans un soutien solide et une communication efficace entre les organes gouvernementaux et les structures de gestion urbaine, ces efforts risquent d’être vains. Pour y remédier, un effort concerté est en cours pour développer et évaluer un plan exécutif de sept ans, avec pour mandat d’établir une organisation spécialisée chargée de sauvegarder et d’évaluer l’exécution de ce plan. Cette organisation fonctionnera sous un contrôle apolitique, avec un conseil d’administration composé de philanthropes et d’experts dans divers domaines tels que l’éducation, la santé et la culture. Elle devrait opérer dans le cadre de la gestion urbaine, en tirant parti des ressources et des possibilités éducatives.

La collaboration entre l'administration municipale, les établissements d'enseignement et les universités est essentielle pour concevoir et mettre en oeuvre des programmes de développement des compétences adaptés aux besoins individuels. 

4. Plus d'information

Mashhad était candidate au sixième Prix international CGLU - Mexico - Culture 21 (novembre 2023 - mars 2024). Le jury du prix a rédigé son rapport final en juin 2024 et a demandé à la commission de la culture de promouvoir ce projet comme l’une des bonnes pratiques à mettre en oeuvre dans le cadre de l’Agenda 21 de la culture.

Cet article a été rédigé par M. Javad Asghari, adjoint au développement urbain, Mashhad, Iran.

Contact : iscomashhad (at) gmail.com
Site web : www.visitigmashhad.ir